Topledelse af AI omvæltninger – 3

Dette er del 3 af tre om topledelse af AI omvæltninger.

AI er mere end blot ny teknologi. Det er en universel katalysator, der styrker de menneskelige funktioner, kognitive såvel som kommunikative og kreative hos alle individer, der vil. I forhold til tidligere teknologiske omvæltninger har teknologien således et mere indgribende potentiale, fordi det ændrer rammer og vilkår for ledelse, dømmekraft, kompetencer og konkurrence. Derfor sker AI adoption også mest effektivt “bottom-up”.

Topledelsens opgave er således især at anspore og motivere til brug af AI, inden for nøje overvejede rammer for sikkerhed.

Derfor handler AI succes om topledelsens mindset og motivation, …

Grundlæggende er AI således risikabelt, fordi det giver lynhurtig magt, der langt overstiger den, som visdom kan udvikles med.

Derfor tvinger AI topledere til at gentænke det klassiske spænd mellem drift og fornyelse.
Det handler ikke længere blot om at eksekvere effektivt, men om at opbygge organisationer, der kan lære (næsten) lige så hurtigt som teknologien. For i sidste ende er det ikke AI, der ændrer virksomheder. Det er medarbejdere, der afgør, hvordan AI bedst ændrer dem. Lederens rolle er som nævnt at anspore nysgerrighed samt at sætte grænser.

Samlet bliver de næste års AI vindere derfor de, der formår at:

• kombinere etisk forankring med teknologisk mod,
• skabe tillid i transitionen (der starter med tillid inden for organisationen), og
• at oversætte teknologisk potentiale til menneskelig mening.

… hvor kravene varierer afhængigt af hvor langt AI impulset er kommet

Kravene kan illustreres med udgangspunkt i strukturen i forrige blog-rækkefølge:

1. Før AI-intensiv drift (de sidste 3 år og maksimalt det næste år)
   1. Etabler datadisciplin, især forståelse for hvad det er og hvad effekten af det er
   2. Afdæk teknologiske afhængigheder i dag (risikostyring)
   3. Skab organisatorisk forståelse for AIs muligheder og begrænsninger (skab f.eks. “sandkasser” og stil mål til dem)
   4. Afdæk hvor der er forskelle mellem kompetencer og motivation
2. Under AI accelerationen
   1. Skab klare prioriteringer: hvor kan vi allerede nu se, at AI giver reel værdi? Hvor er der risk/reward og hvor har vi realistisk muligheder for at positionere os?
   2. Kalibrér hyppigt: brug små loops i stedet for store forud definerede projekter
   3. Involvér eksperter, der både forstår domænet og teknologien
   4. Håndtér tempoet, ikke teknologien. For højt eller lavt tempo knækker organisationens motivation
3. Efter den første AI bølge (læringsmiljøet)
   1. Konsolidér dataflows, roller og processer
   2. Genskab normal drift og evaluér
   3. Opbyg og grundfæst “AI-realkapital”, dvs. erfaringer, praksisser og menneskelig dømmekraft

Styringsmæssigt handler det om at gøre det komplekse enkelt og engagerende, …

Styringsmæssigt (“managerially”) betyder det:

• Udskil. Adskil produktions-AI fra eksperimentel AI. Undgå at hele organisationen kører i beta-mode, det forvirrer og skræmmer nemt den stabile drift. “Sandkasser” giver læring uden skyld og fejl. Etisk tryghed er nødvendigt for teknologisk mod. Etablér et lille, stabilt og beslutningsdygtigt team hvor toplederen deltager, men ikke for bordenden. Undgå store styregrupper. Konsekvent eksekvering er afgørende. Der er ingen centrale projekter, men derimod en masse decentrale værktøjer, der skal inddrages mest effektivt. I AI-omstilling er kontinuitet vigtigere end tempo.
• Mål. AI’s værdi skal kunne måles i kvalitet, tid eller risiko, ikke i powerpoint. AIs resultater er ofte usynlige i starten (øget effektivitet der nulstilles fordi man bruger meget tid på evaluering og forståelse).
  • Kommunikér konkrete resultater som f.eks. “Vi nedbragte svartiden til kunder med 40%”. 
  • Markér en etisk retning, f.eks. “Ingen AI-beslutninger uden menneskelig kontrol”. 
  • Pas på med KPIere og gammeldags bonus systemer. AI skal leges ind, for at skabe ejerskab. 
• Engagér. Definér formålet. Start med de ønskede resultater, ikke med teknologien.
  • Skab et enkelt narrativ for AI her ud fra. “Sense of urgency” kan skabes ved at vise, hvor meget konkurrencen allerede flytter sig med AI, men motivationen skal ende med at være positiv og komme inde fra, mulighedernes vej. 
  • Demokratisér idéerne, men centralisér retningen. AI påvirker alle (“universally enabling”), men læringsprocessen skal være koordineret, så virksomhedens produkter og services forbliver inden for virksomhedens brand (troværdighed).
• Vær realistisk. Overdriv ikke AI’s umiddelbare forandring, og undervurdér ikke dens dybe effekt på længere sigt. Kommunikér, at AI er et værktøj, ikke en erstatning. Rygter og frygt kan erodere tilliden, hvis ikke du er proaktiv, også mht. kommunikation. Tænk fremad og forudse næste bølge, og især hvad det betyder for udstyr, medarbejdere og goto market. Undgå at springe for tidligt.

… der bør støttes op ledelsesmæssigt

• Skab muligheder: AI skal ikke erstatte dømmekraft. Det skal frigøre den. Nej er aldrig et svar, det skal være konklusionen på grundige overvejelser.
• Ærlighed: Vær ærlig om AI’s fejl og styrker, men vær især ærlig om, hvor virksomheden kan blive bedre til at udnytte mulighederne.
• Åbenhed: Begræns forbud og styr i stedet adgang, data og formål. Execution sker ikke i et rigidt system, der virker på samme måde hver gang. Execution er produktet af individers daglige indsats. Derfor er selvlæringsmekanismerne særligt vigtige.
• Hav tillid: Bed medarbejdere om at prøve, ikke om at perfektionere. Innovation kræver gentagelse og mod. Følg op på initiativer, så medarbejdere og ledere mærker, at det de laver er vigtigt.
• Erkend: AI skaber fejl; de er værdifulde, når de opdages tidligt. Fejr når der laves fejl, især dine egne. Det er et tegn på ærlighed, åbenhed og tillid.
• Involvér: Lav feedbackcyklusser, hvor medarbejdere selv viser hvad der virker i praksis. Husk at lykønske med successer. Spørg dine nære kunder om deres holdning til AI services.
• Vis tillid: Delegér ansvar for AI-brug tidligt, men med klare rammer. Leg er forudsætning for kreativitet.

AI er en “bottom-up” disruption, der påvirker overalt

AI adskiller sig fra de fleste disruptive impulser ved at få både bred og dyb effekt. Teknologien skal derfor komme decentralt og integreret med virksomhedens eksisterende funktioner. Det påvirker alle medarbejdere og på måder, som ingen endnu kan forestille sig. 

Det er topledelsens opgave at anspore og motivere til at bruge AI inden for nøje overvejede rammer for sikkerhed.