God strategi afhænger af handlemuligheder

God strategi bygger på antagelser om fremtiden. Jo mere usikker verden bliver, desto vigtigere bliver virksomhedens evne til at tilpasse sig derfor, især gennem reversibilitet, optioner, modularitet og hastighed. Stærke kulturer af tillid sikrer, at strategier lykkes. Men gode strategier skaber rammer for, at organisationen kan lykkes under flere mulige udviklingsforløb.

Stabile rammevilkår belønnede optimering

Siden den kolde krigs ophør har virksomheder kunnet planlægge stadig mere langsigtet. Øget globalisering, frie kapitalmarkeder, øget teknologisk udvikling og mindre protektionistiske reguleringer skabte globale rammer for stabilitet og forudsigelighed. Harmoniseringen af konkurrencevilkår øgede den naturlige specialisering og optimering af effektivitet i produkter, forretningsmodeller og strukturer.

Strategier handlede derfor især om definitioner af det optimale mål og valg af den mest effektive vej derhen. Derpå kunne prognoser, budgetter og investeringsplaner udarbejdes med rimelig sikkerhed, fordi ændringerne i omgivelserne typisk skete gradvist. Det gav stadig snævrere definitioner af hvilke scenarier for fremtiden, der var inden for konfidensintervallet.

En strategi bygger på antagelser, …

For enhver strategi bygger grundlæggende på en række antagelser om fremtiden. Det kan f.eks. være, at bestemte markeder fortsætter med at vokse, at teknologier udvikler sig i særlige retninger, eller at centrale leverandører forbliver tilgængelige og konkurrencedygtige. Budgetter, investeringsplaner og organisatoriske prioriteringer tager udgangspunkt i disse antagelser.

En strategis styrke bygger således på kvaliteten af disse antagelser. De forbereder organisationen på, hvordan den bør tilpasse virksomheden, hvis antagelserne ændrer sig. Når udfaldsrummet stiger for de underliggende rammevilkår, skal strategien i højere grad fokusere på, hvor dynamisk og omstillingsparat virksomheden er.

… og skal sikre strategiske handlemuligheder

Usikkerhed øger således værdien af velovervejede strategier, der kan fungere under flere mulige udviklingsforløb. Her er der især fire principielle overvejelser:

1. Reversibilitet handler om at bevare muligheden for at ændre kurs, hvis forudsætningerne ændrer sig.
   1. Nye produktionsanlæg kan måske opføres modulært, så kapaciteten kan udvides gradvist.
   2. Internationale ekspansioner kan måske gennemføres marked for marked frem for samtidig i mange lande, eller kan ske via agenter i stedet for egne salgskanaler.
   3. AI kan måske implementeres i én forretningsenhed ad gangen, før løsningen udrulles til hele organisationen.
2. Optioner handler om, hvilke muligheder der er vigtigst at bevare, f.eks.:
   1. Forhåndskvalificering af flere leverandører selv om én leverandør forbliver den billigste.
   2. Anvende flere cloud-platforme frem for én enkelt eller at påbegynde overgangen til post-kvantekryptografi, før reguleringen kræver det.
   3. Opretholde produktion i flere regioner, selv om én global fabrik kan være billigere.
3. Modularitet handler om muligheden for at ændre én del af virksomheden, uden samtidig at ændre resten. Lav kompleksitet gør det typisk nemmere at tilpasse sig effektivt og hurtigt til stadig mindre forandringer i f.eks. teknologi eller regulering:
   1. Selvstændige mindre moduler kan ofte øge tilpasningsevnen, selvom det kan udfordre den isolerede effektivitet.
   2. Modulære IT-arkitekturer gør det ofte muligt, at udskifte enkelte systemer uden at omlægge den samlede infrastruktur.
   3. Produktionslinjer kan ofte designes, så nye produkter kan introduceres med begrænsede investeringer.
   4. Organisationer kan ofte organiseres omkring mindre, selvstændige enheder med korte beslutningsveje.
4. Hastighed, handler om organisationens evne til hurtigt at opdage og omsætte ny information til konkrete tilpasninger. Selv den bedste strategi mister værdi, hvis organisationen reagerer for langsomt. Covid-19 illustrerede bl.a., hvordan nogle virksomheder hurtigt fandt alternative leverandører eller omlagde produktionen, mens andre blev fastlåst i globale værdikæder. Eksportkontrol på avancerede AI-chips har tilsvarende vist værdien af hurtigt at kunne tilpasse teknologi- og leverandørstrategier.

Strategi er derfor en kontinuerlig proces

Tidligere kunne virksomheder planlægge ud fra én forventet fremtid. I dag skal de fungere under flere mulige fremtider samtidig.

Den eksterne dynamik ændrer derfor en strategis natur. Fra at være et dokument, der revideres én gang om året, bliver det fremover en løbende proces, hvor ledelse og organisation kontinuerligt vurderer, hvor meget de oprindelige antagelser fortsat holder.

Som et grundlag for dét, arbejder flere virksomheder med scenarier, tidlige advarselsindikatorer og især strategiske stresstest.

Bestyrelsens rolle ændrer sig, …

Når usikkerheden stiger, øges bestyrelsens opgave i at udfordre de antagelser, strategien bygger på. Det kan f.eks. være gennem spørgsmål som:

• Hvilke antagelser er mest kritiske for strategien?
• Hvilke beslutninger binder virksomheden længst?
• Hvilke strategiske handlemuligheder er vigtigst at bevare?
• Hvor hurtigt og effektivt kan organisationen tilpasse sig nye rammevilkår?

… fordi grundlaget for succes ændrer sig

Globalisering belønnede virksomheder, der optimerede effektivitet under stabile rammevilkår. Den nye verdensorden og AI belønner de virksomheder, der kombinerer effektivitet med strategisk tilpasningsevne. 

En god strategi skal forberede organisationen på at lykkes under flere mulige fremtider.

Det næste blog indlæg ser nærmere på, hvordan bestyrelser kan arbejde systematisk med strategisk usikkerhed gennem scenarier, strategiske stresstest og organisatorisk robusthed.