Dette er første del af to om generel topledelse af virksomheder under omvæltninger.
2025 var præget af en omverden, der pludselig forskød sig i større ryk. Temaer, der førhen var langsigtede og strukturelle emner for politikere og diplomati, blev akutte og konkrete risici for bestyrelser og topledelser. Det gælder bl.a. AI, geopolitiske spændinger, geoøkonomiske og supranationale opbrud samt risici for forsyningssikkerheder.
Virksomheders visioner og værdier bør normalt forblive uændrede ved de fleste omvæltninger. Men måden at udleve disse på skal ofte tilpasses. Styring, ledelse, kommunikation og daglig opfølgning er typisk nødt til at blive langt mere konkret og fremadskuende. For organisationers indre sammenhængskraft udfordres ofte, når virksomhedens rammer ændres mærkbart.
For en topledelse er omvæltninger dog også en unik mulighed for udvikling; personligt, fagligt og ledelsesmæssigt. Jo bedre forberedt, desto større mulighed for succes.
Risikoen for større omvæltninger er forhøjet
Mange eksterne rammer for virksomheder ændrer sig i dag grundlæggende:
- Geopolitiske spændinger stiger f.eks. på et tidspunkt, hvor supranationale institutioner er i risiko for opbrud (f.eks. FN og WTO). Det påvirker konkurrencevilkår og geoøkonomiske (om)fordelinger.
- Forsyningskæder, kerneforretninger og konkurrence påvirkes af bl.a. klimaforandringer og AI.
- Der er risiko for stigende pris på kredit (rente), og skærpede kreditkrav. Efter 45 år med faldende renter er der nu reel risiko for moderat forhøjede lange renter på +3-4%.
- Det vil påvirke aktivværdier og dermed også kreditgrundlag negativt
- Det øger risikoen for systemiske domino bevægelser blandt kunder, leverandører og konkurrenter, især de finansielt skrøbelige og zero-profits (zombies).
- Det giver risiko og muligheder for konsolideringer, for virksomheden selv såvel som for konkurrenter. Værdien af frit cash flow stiger således. Det kan bl.a. dæmpe investeringer.
Det har de fleste virksomheder været forskånet for i 17 år, og …
Det er over 17 år siden, at mange virksomheder og finansielle systemer sidst blev realt stress-testet (finanskrisen), når man ser bort fra Covid-periodens tumult.
Det øger risikoen for tabt ledelsesmæssig realkapital. For mange nuværende topledelser har pga. den lange “fredstid” været forskånet for krise- og for dybere forandringsledelse. De risikerer således at gentage deres forgængeres dyrebare fejl.
Siden forår og sommer er jeg blevet bedt om at følge et stigende antal koncerner i Europa fra Holding og fra ejerside. Mange ejere er i dag bekymrede for risikoen fra den forandrende omverden. Forberedelse og forebyggelse er sikrere og mere effektivt end kriseledelse og turnarounds. Især skal topledelsens mindset være omstillingsparat.
… derfor kan deres ledelsesmæssige beredskab være svækket
Det kan være værd, at se virksomheden som et samspil mellem tre dele: en organisation, IP (erfaring og viden om processer) samt systemer og strukturer (IT, bygninger og maskiner). Organisationen er krumtappen heri. Den kan fungere, selv når de andre dele ikke fungerer, i hvert fald en tid. Det er generelt kernen i kriseledelse: så længe sammenhængskraften er intakt, er virksomheden modstandsdygtig.
Modstandsdygtighed skabes før omvæltninger. Der er to afgørende elementer:
- Forebyggelse handler om bevidsthed, scenarier, fall back options og organisatorisk parathed. Mange virksomheder søger i dag bevidsthed gennem ERM-mapping og scenarier. De afslører ofte manglende beredskab over for risici, som har været anset for irrelevante i over 40 år. Det gælder f.eks. stigende renter, de-globalisering og selvforsyning.
- Dernæst handler modstandsdygtighed om execution, dvs. topledelsens evne til hurtig tilpasning, ud over “blot” at træffe beslutninger. Strategier sætter rammer og mål, men det er hverdagen, der afgør succes. Uden execution mister en strategi sin værdi.
Omvæltninger afslører ofte ubevidste psykologiske lag i organisationen …
I “fredstid” kan organisationer fungere, selvom der er skjulte tillidskløfter mellem f.eks. ledelse og organisation eller mellem medarbejdere. Her indtræder en form for normalisering, der ofte kompenseres af reaktivitet i organisationen. Det bremser virksomhedens udvikling langsomt og umærkeligt.
Når der opstår større omvæltninger brister lysten til at forblive i virksomheden derfor nemt. De medarbejdere, der kan, skifter job. De øvrige bliver mere reaktive. Det gør efterfølgende turnaround af driften svær. Dynamik og initiativ lader sig ikke umiddelbart opbygge, selvom virksomheden måtte være kommet godt igennem en krisefase med restrukturering og tilpasning af omkostninger.
… og derfor skal tilliden afdækkes og klinkes før omvæltninger opstår
En virksomheds dynamik og effektivitet afhænger således især af organisationens tillid; til sig selv hver især, til kolleger og til ledelse. Når omverdenen forandrer sig hurtigere end der er erfaring for, (gen)skabes tilliden derfor gennem involvering, tydelighed og beslutsomhed.
Forandringsledelse beskrives ofte af rådgivere, snarere end af praktikere. Det fører hyppigt til forsimplede problembeskrivelser, snarere end til forenklet læring. De overser nemt organisationsdynamikkens variation og dybde og peger i stedet på sammenfald i eksterne forhold til hhv. succes eller mangel på samme.
Fortsættes i næste blog indlæg