Generel topledelse af virksomheder under omvæltninger – 2

Dette er del 2 af 2 om generel topledelse af virksomheder under omvæltninger. 

2025 var præget af en omverden, der pludselig forskød sig i større ryk. Temaer, der førhen var langsigtede og strukturelle emner for politikere og diplomati, blev akutte og konkrete risici for bestyrelser og topledelser. Det gælder bl.a. AI, geopolitiske spændinger, geoøkonomiske og supranationale opbrud samt risici for forsyningssikkerheder. 

Virksomheders visioner og værdier bør normalt forblive uændrede ved de fleste omvæltninger. Men måden at udleve disse på skal ofte tilpasses. Styring, ledelse, kommunikation og daglig opfølgning er typisk nødt til at blive langt mere konkret og fremadskuende. For organisationers indre sammenhængskraft udfordres ofte, når virksomhedens rammer ændres mærkbart.

For en topledelse er omvæltninger dog også en unik mulighed for udvikling; personligt, fagligt og ledelsesmæssigt. Jo bedre forberedt, desto større mulighed for succes.

Erfaringer er personlige, …

Det følgende er baseret på mine egne erfaringer, der igen er formet af de indre og ydre omstændigheder i de virksomheder, jeg har haft ansvar, samt er formet af min person. Mine erfaringer kan således aldrig overføres direkte til andre. 

Erfaringer er altid individuelle og kontekstafhængige: 

• Det er et grundlæggende menneskeligt bias, at vi først og fremmest ser og erfarer dét, som vi vil (f.eks. Reward Prediction Error). Først derpå erkender vi det, som vi kan.
• Organisationers vilje og evne til forandring er summen af indbyrdes tillid. Derfor bliver sociologiske og psykologiske processer særligt komplekse under omvæltninger. Det impuls, der skaber omvæltningen, kan således udløse lang tids ubevidste og undertrykte lag.
• Derfor kan organisationens dynamik nemt overraske.

Men når man opsummerer cases, ser man ofte mønstre. Den dybere naturlighedslogik kan være svær at gennemskue. Men alligevel kan der gemme sig en væsentlig inspiration til refleksion; ydre manifestationer af uventede indre omstændigheder.

… men ledelse af forandringer bygger på, at være selvbevidst, …

Ledelse under omvæltninger starter med toplederens mindset, ikke med strukturer, diagrammer eller værktøjer. Det er en topleders første opgave at være sig selv bevidst. Dét er bl.a. nødvendigt for at kunne træffe beslutninger, hvor konsekvenserne rækker ud over én selv. Desuden er hybris en dyb og iboende risiko, når omvæltninger nødvendiggør ekstraordinær beslutningskraft og -hast. Ydmyghed over for opgaven samt selvbevidsthed er mere end blot gode værdier, de er forudsætninger.

Når vinden blæser, kan man vælge at bygge læhegn eller vindmøller, eller begge dele. Det afgørende er, at man opdager, at vinden blæser, og dernæst afdækker hvorhen. Dét kræver initiativlyst blandt medarbejderne, der igen bygger på tillid. Tillid kan stimuleres, når man gør det komplekse enkelt uden at forsimple.

… på at tilpasse fokus til impulserne udefra, …

Omvæltninger udspiller sig normalt i tre faser, uanset om årsagen er geopolitisk, markedsmæssig, teknologisk eller intern. Faserne er en simpel måde at skabe mental orden i det kaos, der ellers opstår, men de er ikke en metode.

• Før omvæltningen bør ledelsesfokus være på at etablere robusthed, scenarier, alternative handlingsmuligheder og organisatorisk parathed.
• Under omvæltningen bør fokus være på at skabe klar prioritering, øget re-kalibrering, tydelig forankring af ansvar og inddragelse af nøglepersoner.
• Efter omvæltningen bør fokus være på at konsolidere, at genoprette ansvarslinjer samt at genskabe normal drift og evaluering, så daglig læring genopstår.

… på velovervejet styring …

Det er min erfaring, at følgende ofte hjælper styringsmæssigt:

• Udskil. Parallel styring af “drift” og “forandring”. Dobbeltledelse hvor nogen holder maskinen kørende, mens andre arbejder på det nye, eller på at afvikle eller afhænde det, der ikke skal følge virksomheden fremad. Det kræver korte beslutningsveje, klart ansvar og særskilte rapporteringer. Målet er, at gøre det komplekse så enkelt og overskueligt som muligt.
• Mål. Forandring og fremdrift skal måles enkelt, konkret og ærligt. Winston Churchill tillægges ofte citatet: “However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results”.
• Engagér. Skab et klart “hvorfor” i organisationen ved brug af få, klare og gennemgående symboler i dit sprog. Det er mere effektivt end en avanceret strategi. Vær ærlig, konkret og engagerende i fortællingen. Husk desuden at fejre de små sejre og italesætte de store udfordringer positivt, rationelt og ærligt. Konsensus og opbakning bygger på troværdighed.
• Vær realistisk. Vi motiveres af dét, som vi tror er muligt. Ikke af det umulige. Strategier får tillid, når der eksekveres konsekvent og konsistent efter dem. Derfor er troværdigheden på spil, hvis man over- eller underdriver dramaet (“code red”, “Burning platform” osv). Krise må aldrig blive en permanent tilstand eller indstilling.

… og på menneskelige værdier snarere end systemer og begreber

Det er min erfaring, at følgende har bred og generelt positiv effekt på medarbejdernes tillid:

• Skab muligheder. Bed medarbejdere, kolleger og bestyrelse om aldrig at sige nej. Bed dem i stedet om at vurdere hvordan. Først der på har I et sagligt grundlag for at beslutte jer for et nej. Et hurtigt nej afskærer fra at erkende muligheder, uden at kende konsekvensen.
• Ærlighed. Vær ærlig over for dine medarbejdere. Det er udtryk for ordentlighed og er forudsætningen for en klar retning. Lige udgangspunkter for alle medarbejdere øger din troværdighed. Klare svar og individuel anerkendelse øger din anseelse. Hensynsfuld og respektfuld kommunikation bør være naturligt.
• Åbenhed. Vi har retten til at være uenige, for når beslutningen er truffet, har vi pligten til at være loyale og støtte op. Execution handler om viljen til at forandre hele vejen. Derfor skal du forholde dig nøgternt og åbent til fremskridt og risici. Dét forudsætter tillid mellem kolleger og på tværs af ledelselag. Når noget lykkes, som du har været uenig i, udvikles din forståelse af verden og dens muligheder. Husk derfor dig selv på dine oprindelige forbehold, når noget lykkes. Så lærer du.
• Hav tillid. Stol på dine medarbejdere, og følg derfor op. Opfølgning og kontrol er to forskellige ting. Alle ønsker at føle, at det, de laver, er af værdi og nytter. Når man følger op, får medarbejderne adgang til støtte og vejledning, når de møder modstand. Opfølgning kan være mere eller mindre konkret afhængig af personen, situationen eller området. Men opfølgning skal altid ske ærligt, ligeværdigt og beslutsomt.
• Erkend. Vi har retten til at fejle, men vi har pligten til at lære af fejlene. Den, der ikke laver fejl, laver ingenting. Derfor skal fejl fejres. De er forudsætningen for kreativitet og initiativ.
• Involvér. Spørg ofte dine medarbejdere og nære kunder åbne spørgsmål, når du spørger dig selv. Spørg både højt OG lavt i organisationen. Din hverdag risikerer at foregå i møder med den samme kreds af mellemledere og rådgivere. Deres prismer risikerer dermed at blive dit prisme. Men det er de udførende medarbejdere, der oftest har det bedste og mest nuancerede billede af både dit eksistensgrundlag (kunderne) og af dine leverandørers eller produktionsapparats muligheder.
• Vis tillid. Decentraliserer magten, før du tror, det er nødvendigt. Omvæltninger kan kræve en fase med hårde og centrale beslutninger om retning og midler. Det har medarbejdere oftest fuld forståelse for, men i korte faser. Jo før de får deres følelse af procesejerskab tilbage, jo bedre. Ejerskabsfølelsen giver tilhørsforhold og udviklingsmuligheder, kort sagt motivation for arbejdspladsen.

Omvæltninger som ovenfor gælder alle store skift i omverdenen. Men AI har en særlig karakter, fordi det er en universel katalysator, der styrker menneskelige funktioner, såvel kognitive som kommunikative og som kreative. Derom handler den næste del. Det udsendes inden for to uger.